首页白酒行业不做代理偏爱OEM,业务员不考核还分红,这家奇葩酒商活得怎样?:oem白酒

不做代理偏爱OEM,业务员不考核还分红,这家奇葩酒商活得怎样?:oem白酒

时间2021-10-14 20:49:07 发布名酒网 分类白酒行业 评论0 浏览6

中小酒商都不敢碰的OEM,他有什么路数?

文 | 云酒团队

他曾经是酒水大商桥西、海福鑫的业务员,在市场上摸爬滚打多年,深知卖酒的艰难。

创业之初,他当过二批也做过代理商,作为渠道“搬运工”,年销售2000万,利润不到30万。

2015年,李文龙开始转型,创立特一营(江苏)品牌运营管理中心(下称“特一营”),以“全品牌,大商贸”为宗旨,打造了一支全天候在岗、“从厂家到终端商一站式服务”的销售团队。公司放弃代理模式,OEM了12个饮料、白酒、黄酒品牌,在江苏镇江、常州、无锡及南京和部分外省地级市打造样板市场。2015年半年销售不到200万,2016年销售猛增到2000万,2017年计划冲刺5000万。

在酒企纷纷“削番”,酒商新零售模式涌现的背景下,特一营的转型具有样本意义。李文龙“另辟蹊径”又做对了什么呢?

不做代理偏爱OEM,业务员不考核还分红,这家奇葩酒商活得怎样?:oem白酒

销售2000万利润不到30万

不当搬运工要做OEM

2001年,李文龙一脚踏入酒业,从最基层业务员干起,先后供职于石家庄桥西、北京海福鑫等公司,经过多年摸爬滚打,成为酒水销售一名行家里手。

2006年,已经熟悉行业的李文龙决心自己创业。他最开始从二批做起,从厂家拿货后直供餐饮、烟酒行、便利店等终端,完成了初步原始积累,并成为南京某国产啤酒品牌市级代理商。

从二批变成啤酒市级代理商,李文龙心想这下晋身“正规军”了。哪知几个月不到,这家南京啤酒品牌突然倒闭,留下一大堆承诺的支持和费用没有核销,李文龙花了一年多时间才收拾完市场残局,这让他初尝酒类代理商的风险。

2014年,一家知名国产啤酒品牌又找到李文龙,让他在当地代理销售。由于拥有很高的品牌知名度,产品市场动销很顺利,李文龙心想这下过上好日子了,结果艰难的费用核销让他再次体会到代理商的不易。

按照惯例,进店费、促销人员工资等都先由代理商垫付,厂家一个季度予以核销。李文龙说,自己垫付10多万后,厂家人员来核查了。很多东西合同上都没有注明,厂家区域经理一句话就认为不合格,于是开始扣费用。为了拿到费用,代理商被迫选择送礼,但是往往送礼也报不全费用,那种滋味,李文龙只能用一个“伤”字表达。合作一年,李文龙为这家公司销售了2000万的产品,最后到手的净利润不到30万,这让他倍感作为酒水经销商的无奈。李文龙下定决心,再也不做厂家代理商和“搬运工”,他要OEM打造自有品牌。

主攻便利店和餐饮

欲掌控8万家终端

2015年6月,李文龙开始了OEM转型。他结合苏南市场实际,先后推出了“特一营”、“心相遇”苏打水、乳酸菌、椰子汁等系列饮料、虎沙系列黄酒、燕美人系列白酒,并将便利店和B、C类餐饮店作为主攻渠道。

身为中小酒商,李文龙深知特一营没有更多的费用去买店、包场,只能通过客情关系将专一渠道做深做透。他发现苏南地区便利店星罗棋布,门槛也比较低,但是很多大品牌并不重视,这正是自己的机会。

和传统的酒商不同,李文龙开发的系列饮料,都是小店必须产品。公司还备有黄酒、白酒,小店一次就能进货齐备,这受到了众多客户的欢迎。

为了打开市场,李文龙十分重视客情服务。特一营采取车销模式,公司有20多辆依维柯,一车两人,每天按照固定路线车销送货, 李文龙说,便利店大都是夫妻店,临时调货、换货的情况很普遍。大品牌可能响应速度不够,而特一营的业务团队往往晚上九、十点都还在为客户服务,赢得了客户的信任。

特一营的“心相遇”系列乳酸菌一个单品,一年销售额就达到一千多万,成为名副其实的区域大品牌。2015年至今,特一营开发便利店1.9万余家,下游客户达到5万家左右。预计2018年将完成8万家左右的终端网络建设,实现江苏省内产品和渠道的全覆盖。

以往OEM产品缺乏品牌力难以动销,李文龙的办法是提高产品性价比,让终端多赚钱。虎沙黄酒刚刚上市之际,对标当地一款知名地产黄酒,将终端零售价定位在16—18元/瓶,高于竞品1—2元,同时通过活动促销等让利,餐饮终端箱酒利润达到40元以上,而竞品箱酒利润只有18元。李文龙表示,OEM模式压缩了经销层级,自己可以将产品性价比做到最高,保证了能够让利于终端。同时作为大客户,厂家对自己的配合度大为提高,一次一万箱苏打水出现质量问题,自己只是负责将产品收回,OEM厂家立即进行调换。公司经营利润也稳定的保持在10%—15%,是以前代理啤酒的数倍。

业务员不考核还分红

另类管理有窍门

在特一营,最“奇葩”的事是公司对业务员不查岗、不定位、不考核。工作满一定年限还可以享受分红。以一名普通业务员为例,月薪在4000元左右,提成另计。只要工作满一年,就可以享受5万元左右的分红,年收入能达到10万以上,区域经理以上职位,还可以享受到股票期权。

对于公司没有硬性考核是否会导致员工“混日子”?李文龙表示,特一营有50名老员工,公司采取“以老带新”的方式,新员工入职以后都有人带。新员工没有业绩并非全部是自己原因,公司传帮带也很重要。另外车销这种方式很辛苦,从早上8点多上班装货到晚上下班,基本都在市场奔忙,混日子的员工也很难长时间适应这种生活。

做过多年的业务员,李文龙认为酒水业务员最需要的是公司和老板的尊重,以及清晰的利益机制。他认为查岗、手机定位等办法只能够约束业务员的行为,管不住业务员的心思,只要业务员按照公司要求认真拜访了市场,哪怕客户没有订货未完成销售任务,责任也应该由公司承担。

因此,李文龙认为在特一营实行“软性管理”比查岗、考核更有效。区域经理将客户和车销路线安排好以后员工具体执行,李文龙并不进行抽查,对于每天车辆发生的费用也只做大概匡算,在合理范围内即可。或许正是这种相互信任的文化氛围,让员工感受到集体的温暖。李文龙说,员工基本都主动加班,甚至主动帮助客户销售不动销产品,很多时候自己还要通过主动要求员工早点下班休息,这充分体现了公司的凝聚力。

回顾转型这两年,李文龙认为中小酒商转型成功的关键在团队。

首先在资金、网络、团队这三项中, 团队最为重要。

其次,他认为团队搭建前期主要还是通过熟人、朋友介绍比较好,大家相互了解,磨合快效率高;

第三,员工的品行比能力和销售网络重要。员工缺乏能力和销售网络,公司可以帮助,但是缺乏优良的品行将影响整个团队。

也许正是他这些与众不同的观念,才有了特一营“另类”管理,酒商的另类发展路径。

关于李文龙的另类成长路径,你怎么看?文末留言等你分享!

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