首页各种酒类为何酒企掌门人都在提人才建设?人才缺失已成关键阻碍-名酒网

为何酒企掌门人都在提人才建设?人才缺失已成关键阻碍-名酒网

时间2021-10-16 12:01:37发布名酒网分类各种酒类 评论0浏览27

文/华策营销策划管理有限公司杨燕

随着业外资本的快速涌入,行业竞争的加剧,各企在行业存量竞争的红海中争相博弈,大批新兴酒企在诞生或迅速壮大,也有很多中小酒企在逐步消亡。越来越多的行业大佬或酒企掌门人都在强调要加强人才建设,优化团队管理。没有强大而有力的队伍,很难在激烈的市场竞争中取得胜利,人才制胜才是决定企业战略执行好坏最关键的因素!

我经常听到很多酒企老板都在说,我们缺人呐缺人呐!企业缺的到底是人,还是人才呢?不言而喻。企业要的是敢打仗、能打仗、打胜仗的铁军型人才,而非庸才、懒才。但困扰众多酒企管理者的一个普遍现象是:精英人才招不来,招来人才留不住,留下人才又用不好!

老板经常感到下属跟不上自己的工作思路和节奏,不能领会公司的战略意图,并拿出行之有效的运作策略和管理措施,创新能力差,执行不到位!中层却认为自己事事亲历亲为、劳心劳力,但上级不认同,员工不理解,对上是出气筒,对下是传声筒,工作越来越力不从心。基层则没有目标感,没有做事方法,执行力差,还对公司诸多抱怨。

是什么造成这种现象呢?企业是人和事相结合的组织,做事讲科学,是为了寻找到目标达成的最佳路径;做人讲哲学,是为了保持员工在工作、生活中的最佳状态。夫运筹于帷帐之中,决胜于千里之外。下面我通过团队建设四部曲来阐述酒企如何打造营销铁军,培养独当一面的业务“熟手”。

一、招聘买马

企业战略是需要人去完成的,人尽其才,才能真正把事业做实。可惜很多企业,完全没有意识到这个问题。人才的深度和厚度尚且不提,连人才的数量都难以保障。我们不单要关心“有没有”的问题,还应该关心人的质量和结构,关心人才和岗位的匹配度,合适的人应该在合适的时机出现在合适的位置上,要真正找到对的人。招聘是一切战略的开始。

1. 首先,要根据岗位职责与核心胜任力,建立企业人才画像,明确招人的具体要求,把好招聘关。

2. 其次,要快速拓展招聘渠道,要多动脑筋,多找方法,多渠道开展招聘,加大招聘宣传。

3. 最后要统一选人标准。用人部门与人力资源部选人标准要一致,不要人力部门通过的用人部门不满意,用人部门推荐的人力部门不满意;加强对面试官面试能力培训,不要造成时间成本与市场机会的浪费。

二、排兵布阵

选择很重要,培养更重要。有些干部抱怨工作压力很大,部门经常加班加点,似乎有干不完的活。不妨反思一下,这里面到底哪些是人的技能不足、还是分工不清、目标不清导致的呢?

1. 首先,招进来的人才有没有进行合理分工和能岗匹配?

管理者要反复推演部门的人才部署,知人善用,形成最佳组合搭配,只有把合适的人用在合适位置才能价值最大化发挥。人才梯队打造上以核心骨干为组长组成若干工作小组(如招商攻坚组、核心终端组、招聘培训小组等),组长可成为部门后备干部梯队培养的主力人选。

2. 其次,管理者有没有担当好教练角色?

管理者不仅要以身作则,身体力行,更要教会员工做事的思维方式和方法,通过赋能来激发员工潜能。解决人的问题的关键是做好人才的能力复制。管理者是人才能力复制问题的第一责任人,只有不断的提炼岗位应知应会知识点和业务技能,做好培训课程开发,形成一套标准化的、简单可执行的、可复制的操作方法和理论,运用角色扮演的场景化演练进行反复训练,开展业务技能大练兵,方能把员工从业务“生手”培养成独当一面的“熟手”。

三、带兵打仗

我们工作的最终目的是要通过团队拿结果。团队成员一起达成目标的过程、一起作战的过程也是一次团建的过程。平时在口头上表述的再好也是务虚的,只有在战斗中的业绩表现才是最真实的。所以我们说带兵打仗才是最完美的团建也是团建的最高表现形式。

一场完美的战争,要有荡气回肠的战场,酣畅淋漓的战斗,天才能知道的业绩和轻舟已过万重山的心境。下面我就从大战前、大战中、大战后揭秘一名管理者要如何带领团队打好一场胜仗。

1. 首先是大战前。我们要详细策划和准备大战各个环节,开各式各样的会议。这些会议最重要的是要让团队所有人能够共同看见我们的目标,之后是群脑决策、生成战术。大战前要开启动会,做足仪式感。启动会要做好以下四件事:

① 一是启内心。让团队伙伴发自内心的去拿下这场战役,达成目标。管理者一定要触动心灵,做走心的、有温度的工作,如看视频、做拓展、亮目标和争荣誉等等; ② 二是给信心。一定要给到团队伙伴信心,我们都是找曾经拿过竞赛排名第一第二的伙伴来给大家做最真实的分享,亲身经历、现身说法。 ③ 三是给方法。除了内心动力和信心之外,一定要有可落地执行的有效方法作为支撑,给员工一条能实现目标的康庄大道。包括品牌优势、产品特点的专业化说辞,促销政策的解释等等,一定要做的扎扎实实,确保每位伙伴子弹充足的上战场。 ④ 四是推氛围。启动会一定要把氛围做到极致,我们叫造氛围、促攀比、勇突破。像军令状、下战书、PK、两两对赌和授战旗等等,一定要把启动会开的仪式感十足,让大家在仪式感中把状态提升到最高点。仗打多了也会有疲态,当启动会的这种氛围营造起来,伙伴们就会马上进入状态,血脉喷张、极具激情。

2. 其次是大战中。同样要做好五件事

① 一是激励和节奏,我们一定要有明确的激励,像促销政策、扫红包等等,要把节奏打出来; ② 二是跟进,管理者要时时刻刻的跟进检查,实时的报道业绩数据,及时的复盘; ③ 三是树标杆,铺天盖地的战报、及时的微分享,要把标杆人物树立起来; ④ 四是关怀,前线拼死而博,管理者在后方的人文关怀要做到无微不至; ⑤ 五是宣传,管理者越是在大战中越要有一双发现美的眼睛,清晰的表面我们要什么、不要什么。要的一定要去弘扬,不要的一定要去制止。

3. 最后是大战后。大战后最重要的是荣誉,一定要及时兑现。每次竞赛后我们一定会安排在豪华的星级酒店开表彰会,红毯铺地、聚光灯下,让伙伴们站在舞台正中央,授予荣誉勋章和奖项,畅所欲言的说说在战斗中的成长与收获,把战斗时目标感和激情全部释放出来去感染到团队每一个人,让获奖者感受到在至高舞台上接受荣誉时的仪式感、荣耀感。

想打好一场胜仗管理者需要不断的重复、不断的实践、不断的总结各场战役才能掌握其中的精髓。通过带兵打仗管理者帮助团队成员找到最真实的自我、突破极限和激情永续;通过打仗管理者去凝聚团队,在战争中铸就团队精神、团队军魂。

四、论功行赏

过去的管理机制是倒逼人才不得不努力工作,未来的机制要真正激发员工内心的工作动力和热情。过去管理者认为构建了薪酬管理,人才就应该被激励,优化了绩效管理,人才就能够实现绩效目标。这种目的手段错配的视角,是所有人力资源管理手段失效的根源。

一个员工的成长历程是有一个深层的心理路径的,他对工作的看法在每个阶段都是有着不同的定义。从开始的只想着生存,到真正的喜欢和热爱工作,再到一种价值成就的感知,这层层递进一个都缺不了。管理者只有知人心、通人性,赋能员工,才能真正扣动员工的心灵扳机。

1. 第一阶段是生存。员工最开始进入一家企业就是为了获得薪酬收入,满足生存。这个时候管理者要给工具、给方法、给培训,帮助员工提升技能,锻炼能力。我们作为管理者,一定要能够先让员工挣到钱,挣到钱的过程中,就会让员工找到这种喜欢与热爱,这是关键的关键。

2. 第二阶段是喜欢与热爱。管理者一定要用好奖励和激励,通过由内而外和由外而内两种形式。由外而内的是奖金、期权、股票和晋升机会,这些叫做奖励;由内而外的是成就、责任、价值和荣誉,这些叫做激励。当客户因为我们的服务价值而带来经济和生活的巨大改变时,当客户向我们表达感谢时,员工会发自内心的认可工作价值。这时的赋能是让员工挣到钱之后,喜欢与热爱上这份工作,并把这份工作做到极致。

3. 第三阶段是价值的感知。现在我们好多管理都是管控和驾驭,管理应该变成不断的激发员工内在对于成就、责任、价值的感知,让员工去实现自我管理。要让员工切换到客户看我们的视角,感知到这份工作的价值和成就。员工因为这些价值成就、表扬和正向反馈,工作开始变成了工作的奖赏。

优秀的酒企管理者不仅要善于选人,更要善于用人。通过招兵买马、排兵布阵、带兵打仗、论功行赏四部曲,加强人才建设,优化团队管理,使组织变得更有系统、更有活力、更有效率,打造一支敢打仗、能打仗、打胜仗的营销铁军,方使企业在竞争中立于不败之地!


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